《丹纳赫模式》绝对是一本让企业家和管理者爱不释手的书。这本书详细拆解了“并购之王”丹纳赫集团四十余年的崛起，清晰地向我们展示了丹纳赫集团的两大护城河：

一、是被誉为“西方精益运营第一”的丹纳赫商业系统（DBS）。

二、是以战略并购驱动的整合能力。

书中不乏发人深省的管理学思想，首先阐述了在复杂多变的环境中，企业若想基业长青，必须坚守常识，构建有效的系统，并培育生生不息的文化——这就是丹纳赫集团DBS的精髓。其次就是说明了企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径——以并购为抓手进行产业升级的策略，将“经验”转化为“标准”，将“标准”固化为“基因”，内生与外延的双轮驱动再加上“技术+文化+管理”的系统输出。

这本书总体而言，围绕着DBS系统进行了展开，包括：

如何通过沉浸式培训、月度复盘、周度追踪等方法，把精益理念变成员工日常习惯；

如何以标准化市场研究和多维度评估模型筛选“好市场”而非“好企业”，避免并购盲区。重点强调了“能力嫁接而非规模堆砌”的并购哲学；

讨论DBS在财务、人力、研发等场景的内化与创新，以及丰田生产系统到DBS的进化脉络，并展望该模式在中国市场的适配机会，为我们提供“穿越周期的行动纲领”。

这样一本经典的管理学著作，值得被反复阅读和分享，因此笔者决定将读书笔记根据书中的章节分段进行记录，以便更详尽地摘录其中颇有共鸣的管理方法，以及一些促成DBS和并购能力的手法和工具。

【上篇】

初读《丹纳赫模式》，有一种福至心灵的感觉，是那种文化的共鸣感。长期主义与复利的力量是丹纳赫集团成功的根本。而丹纳赫集团的本质是一个长青并购基金加管理咨询机构的复合体。这正如我们需要着手筹备基金，而管理咨询则依靠研究院的建设。向丹纳赫学习，重点体现于对于常识、系统和文化的力量的尊崇，包括：

一、常识的力量是什么——商业的本质并非一味地追逐增长，也不是战胜竞争对手，而是回归常识。对常识的坚守——相信流程、尊重事实、效率至上；

二、文化的力量是什么——谦逊（我们日常强调的敬畏的文化价值观）；极致+诚实+专注（我们日常强调的行为准则），六大组织行为准则（我们日常强调的制度规范流程工作管理方法）“深入现场；持续改善；标准化一切工作；既注重结果，也注重过程；直面错误；顺流而上；

三、系统的力量是什么——DBS构建了一个自我更新、持续进化的高效生态系统。这个系统最强大的地方在于，它能够将复杂的管理理论转化为可执行、可量化、可复制的具体行动。在基础工具层面，通过价值流图、改善活动、可视化及日常管理等方法论的应用，使DBS成为提升运营效率的利器。而在精益工具和增长工具层面，物料管理系统（DMS）、价值分析/价值工程（VA/VE）工具、创新工具等的运用，则为企业的持续增长提供了动力。领导力工具是DBS中最具特色的部分。从外部高管招聘到总经理发展项目，丹纳赫集团建立了一套完整的人才培养体系。丹纳赫集团通过沉浸计划和新员工融入之道，确保了文化的传承和组织的活力。

为了构建实现基于DBS这个流程驱动的多元化平台的并购艺术，丹纳赫集团有三个重要的实践经验——

第一是吸收核心团队。

以卡尔普为核心，一个世界级、创造世界商业并购成功历史的核心团队在21世纪初聚集到一起，开启了长达将近20年的合作。这个核心团队的人员包括：在2005年升职为CFO的丹·科马斯（DanComas），负责战略发展的高级副总裁比尔·金（BillKing），负责交易执行的企业发展高级副总裁丹尼尔·拉斯卡斯（Daniel Raskas）。

第二是更加科学、完善的并购体系。这段时期的重要里程碑是DBS被融入并购流程管理，发展出了更为科学、完善的投资研究和决策体系。

这个体系的第一个特点是卡尔普在2010年回答华尔街分析师的问题时提到的“双轨制”并购。双轨制的基层力量是在运营公司和平台层面部署的并购团队。运营公司可以在各自的市场领域寻找好的临近市场并购（Adjacent Market Acquisition）和补强型并购（Bolt-on Acquisitions）。这些补强型并购有多种形式：可以是在新兴市场并购一个当地经销商来补充渠道力量；也可以为了完善产品组合，在美国并购一个小型创新产品公司；还可以是在现有平台并购一个独立的运营公司。双轨制的上层力量则是在华盛顿特区总部的战略发展团队。他们会评估巨型并购机会，通过并购建立新的战略平台，或者进入全新的市场。正因为这样的并购体系，可以明显发现在卡尔普时期既有大量的补强型并购，也有巨型、平台型并购。

这个体系的第二个特点就是DBS严格的标准化工作方法和流程管理。时任丹纳赫集团的执行副总裁、后任福迪威CEO的吉姆·利科（Jim Lico），曾这样总结DBS对并购流程的影响：如丹纳赫集团的并购策略始于市场调研，这是整个标准化工作流程的基石。在对潜在目标企业进行培育的过程中，丹纳赫集团同样遵循一套标准化的工作方法。整个并购工作从宏观的战略视角出发，采用可视化与日常管理和标准工作等DBS基础工具。这个并购流程与企业内部其他职能部门对DBS的运用并无二致。因为这不仅关乎标准化流程的执行，更关乎未来持续的改进和学习。丹纳赫集团致力于在并购领域不断深化其知识库，优化其操作流程，以实现业务的持续增长和效率的不断提升。

第三是通过分拆剥离实现进退自如的并购。【未完待续，中篇笔者将在26年3月份下旬继续发表】